“훌륭한 뉴스보도를 하기 위해선 합리적인 직무관리가 필수적이지만 합리적인 직무관리는 내부 의사소통이 없으면 이룰 수 없다.”
시걸위원회는 이 명제야말로 이번에 얻게 된 가장 중요한 교훈이라고 전한다. 관련 내용은 ‘커뮤니케이션 그룹 보고서’란 별도 장에서 소개했다. 뉴욕타임스 각 부서의 인터뷰를 토대로 만든 이 보고서는 의사소통 활성화를 위한 아주 단순하면서도 구체적인 방법까지 언급한다. 거꾸로 세계적 권위지란 평가 이면에 자리한 단절된 소통문화를 짐작해 볼 수 있다.
△공동체 건설 서로를 잘 알기 위해 새로운 기자가 오면 칵테일 파티를 열거나 기자의 경력과 얼굴이 담긴 포스터를 붙인다. 최근 입사 환영 파티에 소홀했다. 부서 내에서 업무 후 늦은 시간에라도 가벼운 술자리 등 모임을 자주 가져야 한다.
△부장과 차장 편집국의 의사소통 시스템은 두 개의 깔때기를 입이 좁은 부분을 가운데로 둔 것으로 상상해 볼 수 있다. 부장과 차장이 서로 벽을 쌓지 않을 때만 편집국 전체의 의사소통이 원활히 된다. 명확한 주제를 갖고 정례적인 부서 회의를 개최하는 것이 좋다.
△브레인스토밍 기자와 부장간 대화는 대개 특별한 업무 할당이나 기사에 대한 것이고 폭넓은 전망이 아니다. 취재 전반에 대한 다양한 토론이 이뤄져야 한다.
△취재부서와 편집부서 전국부와 다른 부서에서는 편집부와의 커뮤니케이션이 많지 않다. 이는 편집 데스크를 별개 구조로 만들뿐만 아니라 불화를 가져온다. 그러나 스포츠부는 편집 에디터와 기자간 정기 토론을 통해 문제를 처리하고, 부장이 부서원들과 커피 타임을 자주 갖는다. 이런 간단한 제스처가 유용하다.
△간부들의 평가 기자들간의 의사소통이 얼마나 잘 이루어지고 있는가가 편집국 간부들을 평가하는 기준이 돼야 한다. 단순히 상급자에 의한 평가뿐만 아니라 부서원들에 의한 평가도 포함돼야 한다.
△편집국 Q&A 이는 커뮤니케이션 향상을 위해 시걸위원회가 제안한 제도로 뉴욕타임스 구성원 누구나 회사가 임명한 대표자에게 익명 또는 기명의 질문이나 논평을 보내고 답을 얻는 제도. 이 가운데 일반적인 관심사는 구성원들이 공유하도록 한다.
△전자 페이스북 현재의 페이스북을 활성화해 편집국내에서 누가누구인지 모른 채 날마다 새로운 사람을 지나쳐보내는 문제를 해결해야 한다. 예컨대 해당 기자의 사진과 함께 출입처목록을 싣는다.
△의사소통 활성화를 위한 직책 신설 편집국 내 소통을 책임질 독립적인 직책을 둔다. 이들은 급료 복지 능력계발 이해상충 등 모든 문제에 대해 기자들의 질문에 답하고, 최고 관리자에게 신속하게 보고한다. 편집국 Q&A 등도 모니터한다.
